Итоги 2016 года

Итоги 2016 года

Ежегодная встреча Андрея Кривенко с покупателями. Полная версия!

19 декабря 2016 года состоялась традиционная встреча покупателей «ВкусВилл» с Андреем Кривенко.

Для тех, кто не смог поприсутствовать на этой встрече, публикуем текстовую трансляцию мероприятия с небольшими сокращениями.

Итак, устраивайтесь поудобнее. Мы начинаем!

Андрей Кривенко: Здравствуйте, друзья!

Спасибо, что приехали на встречу, несмотря на предновогоднюю суету. Это уже третья встреча в таком формате. Каждый год мы стараемся подвести итоги года вместе с покупателями.

Так, с чего бы мне начать…

В этом году стало очевидно, что не воспринимать «ВкусВилл» всерьез уже невозможно. Мы, наконец, по настоящему подошли к этапу изменения российской розницы. Каждый год мы меняемся до неузнаваемости. Год назад была другая компания. И через год компания снова изменится.

В 2016 году мы почувствовали, что такое бурное открытие магазинов. Сейчас открыто 300 «ВкусВиллов». А в начале года их было всего 100. Это безумный темп, скажу я вам. Безумный.

Вопрос из зала: А потолок по количеству новых магазинов есть? Не можете же вы открываться бесконечно.

Андрей Кривенко: Наверное, мы остановимся на 1 тысяче магазинов в Москве и Московской области. То есть года три будем открываться активно. Уже сейчас есть очень плотные районы. В Одинцово, например, 6 магазинов, в Митино — 5. И в этом плане дальше нам будет чуть тяжелее, так как придется открываться недалеко от действующих магазинов.

К примеру, есть станция метро «Бульвар Дмитрия Донского». Там 4 выхода из метро и уже открыто 3 «ВкусВилла» у каждого выхода. Нас такая ситуация проверяет на прочность. Конкурируем сами с собой, по сути.

Вопрос из зала: А с «Избёнками» что будет?

Андрей Кривенко: Закроются. На начало 2016 года было 300 работающих «Избёнок», а к концу года осталось всего 130. Тенденция сохранится. Скорее всего, пока останется штук 50 блуждающих «Избёнок», которые мы будем открывать ради проверки «почвы» для открытия «ВкусВиллов». Но не более того. Открывать «Избёнку» ради «Избёнки» нам уже даже смешно. В ближайшие 3−4 года эти магазины исчезнут.

Вопрос из зала: У вас все магазины под собственным управлением? Или франчайзинг?

Андрей Кривенко: Франшиза в нашем случае невозможна. Можно продать готовое бизнес-решение, но корпоративный дух не продашь. Нельзя просто так взять и стать бирюзовым.

Реплика из зала: Простите, кем стать?

Андрей Кривенко (улыбается): Данный термин мы стали использовать в этом году. В Сколково мне подарили книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». Я читал ее как детектив!

В книге автор рассуждает про построение организаций. И каждому этапу развития компании соответствует определенный цвет. Например, начальный этап развития, когда во главе стоит вожак и у него есть свое племя, — это Красные организации. Потом идут Оранжевые организации, в которых на первый план выходит эффективность, а не мораль. И так далее.

Бирюзовые компании, или организации будущего — это высшая материя. И принципы, которые Лалу сформулировал относительно бирюзовых компаний, очень созвучны с нашим видением мира и бизнеса.

Есть три главных отличия бирюзовых организаций от всех остальных.

Во-первых, самоуправление. Это идея, которую я разделял с самого начала создания нашей компании. Начальники — зло! Начальник, который дает команды, всегда все портит.

Во-вторых, наличие эволюционной цели. Ошибочно думать, что компания существует ради прибыли. Нет. Любая компания существует ради клиента. И если клиент получает то, что ему нужно, в мире становится лучше. Эволюционная цель должна выходить за рамки деятельности компании. Поднятие выручки или завоевание рынка не могут являться эволюционной целью.

Мы сформулировали свою цель еще пять лет назад. Нам своим примером нужно изменить российскую розницу. Грубо говоря, чтобы во всех магазинах страны были только честные продукты, не фальсификат. Чтобы и «Магнит», и «Пятерочка», и «Дикси» не ставили на полки откровенно плохие продукты. Может показаться, что это цель государства, но на самом деле у государства совсем другие интересы.

Если «Дикси», например, когда-нибудь поймет, что надо работать с ассортиментом и перестанет пропускать фальсификат, будет бороться с химией и заведет в продажу такие продукты, как у нас, тогда начнется совсем другая эпоха. И, возможно, «ВкусВиллу» придется уйти с рынка, потому что тогда нас сожрут гиганты, мы не сможем с ними конкурировать. И это будет здорово, так как наша компания достигнет эволюционной цели и изменит рынок.

И третий принцип бирюзовой организации — целостность сотрудников. Чтобы искренне служить клиенту, человек на работе должен быть таким же, как дома. Если взять любого начальника, который на работе вынужден проверять, кто и во сколько пришел на работу, то это несчастный человек. Едва ли дома он делает так же. Не может же он со своего ребенка требовать инструкций и отчетов. Не получится добиться хороших результатов, если сотрудники приходят на работу только зарабатывать.

Вот взять для примера какое-нибудь производство, где сотрудники не едят то, что производят, так как знают, что это страшная дрянь. Зачем они это делают? Чтобы получать зарплату. А зачем им зарплата? Чтобы кормить детей. А если они однажды придут на работу и скажут: «Не будем больше производить эту гадость, не хотим!». Что с ними сделают? Правильно, уволят. И у них не будет денег, им будет нечем кормить детей. Такой подход — путь в пропасть.

Нужно срывать маски. Счастливый сотрудник — это сильный сотрудник. Именно поэтому Бирюзовых организаций должно становиться больше.

Вопрос из зала: Андрей, с другой стороны управлять 7 замами проще, чем целой компанией. Вы же не можете лично достучаться до каждого сотрудника, донести до него задачу. Логично, что это должен делать ваш помощник.

Андрей Кривенко: Ну, смотрите. У нас в компании 2,5 тысячи человек работает, и у такой большой компании нет руководителя. Я не руковожу ею. Мне никто не звонит из контрагентов, потому что у меня их нет, я не подписываю никакие счета, не отвечаю за ассортимент и вообще не знаю, что происходит в отделах.

Меня так бесит, когда менеджеры других компаний пишут письма на общую почту с темой: «Коммерческое предложение лично для Андрея Кривенко». Они ведь всерьез думают, что только я в компании «принимаю решения» и только от меня зависят все проекты. Это настолько устаревшая модель, что даже смешно.

Мы в этом году плотно подружились со «Сбербанком». Оказывается, Герману Грефу, как и мне, подарили книгу Лалу, и он тоже очень вдохновился ею. Книгу даже отдельно издали для корпоративной библиотеки «Сбербанка», нам показывали.

Так вот, Герман Греф настолько был впечатлен, что решил менять «Сбербанк». Представляете, попробовать сдвинуть такую махину! На фоне этой темы мы очень сблизились со «Сбербанком». Много общались с Игорем Артамоновым, вице-президентом «Сбербанка». Он с коллегами приезжал к нам за обменом опытом, я читал лекцию в их корпоративном университете. И на следующий год какие-то мероприятия уже запланированы.

И, могу вам сказать, это очень смелые ребята, потому что их модель управления — это классическая система контроля, когда у руководителя есть 7 подчиненных и каждому сотруднику нужно каждый день раздать по 10 заданий. У нас, конечно, такого никогда не было.

Вопрос из зала: Но планы же у вас все равно какие-то есть?

Андрей Кривенко: Да нет, какие планы? Ну вот, хотим открыть тысячу магазинов. Это глобальная задача, а год, месяц, неделю не планируем. Смысл? Жизнь такие виражи умеет подкидывать. И бюджетов у нас нет, потому что это, как и начальники, большое зло.

Всегда предпринимателей это удивляет, мол, как же так, без бюджета? Да очень просто! Представьте ситуацию: хочет сотрудник реализовать какой-то проект. Ему нужно под этот проект дать денег. Дашь мало — не выполнит, так как не хватило средств. Дашь много — выполнит плохо, потому что многое будет не эффективно. Неужели не проще человеку самому дать возможность тратить столько, сколько нужно? Мне вот этот момент никогда не был понятен: почему руководители компаний так упираются, чего боятся?

Вопрос из зала: У вас, что даже KPI у сотрудников нет?

Андрей Кривенко: KPI — это тоже зло!

Смех в зале и аплодисменты.

Андрей Кривенко: Мы в свое время прошли через систему сбалансированных показателей (ССП). Мне нравилась эта идеология, но для нас это был такой мыльный пузырь. В конце года, например, подводим итоги. По показателям у Васи выполнение 100%, у Пети — 105%, а в целом в компании все хреново.

И сотрудники сами стали говорить, что оцифровка результата приводит к тому, что мы начинаем работать только на этот показатель, не обращая внимания на компанию в целом, не замечая ничего вокруг. А люди у нас работают, извините, очень толковые.

Можно поставить план по увеличению прибыли. Легко! И выполняется все легко. Просто на рубль поднимаешь розничные цены на все продукты и готово. Но что нам делать через год? А через два? Мы уже 2,5 года поглощаем инфляцию сами на себе, у нас наценка на продукты упала в два раза. То есть еще два года назад мы были не такими эффективными, как сейчас.

Вопрос из зала: Андрей, скажите, а как принимаются решения о запуске продуктов?

Андрей Кривенко: Есть у нас бренд-менеджер по имени Татьяна, которая с нами очень давно и полностью понимает концептуальное развитие компании. И она работает в связке с четырьмя продакт-менеджерами, которые ведут разные продуктовые категории. Именно они заводят новые продукты, выводят их из ассортимента и вообще всячески на продуктовые полки в магазинах влияют.

Как вы можете понять, я в их работу даже не вмешиваюсь.

Вопрос из зала: Это как закупщики, что ли?

Андрей Кривенко: Нет, это принципиально не закупщики. Вот смотрите. У нас есть отдел, который мы называем Управление Единой Концепции (УЕК).

Этот отдел помогает всю компанию приближать к эволюционной цели. Все внешние решения, которые принимаются в компании, должны быть пропущены через УЕК. Так как УЕК всегда анализирует через призму интереса покупателей. Будет это хорошо для покупателя или не будет?

Так вот, продакт-менеджеры, которые отвечают за ассортимент, как раз работают в УЕК. И либо они говорят технологам, какой продукт нужно искать, либо технолог приносит на дегустацию продукт, а сотрудники УЕК принимают решение по судьбе этого товара с учетом интересов покупателей.

Они постоянно инициируют фокус-группы, опросы покупателей, читают, что пишут о продуктах покупатели. В общем, формируют идеальный ассортимент.

Обратная связь — это наша сила. Мы принимаем по 35−40 тысяч звонков в месяц и по 5−6 тысяч сообщений в соцсетях, на форуме. И с каждым сообщением работаем. Все обращения классифицируются по признаку и попадают в нашу систему, в которой по любому продукту, производителю, магазину можно оперативно выгрузить статистику по жалобам, благодарностям, продажам.

Вот вы удивляетесь, а мы не знаем, как без этого другие компании живут.

Вопрос из зала: А продакт-менеджер может всю партию продукции снять с продажи?

Андрей Кривенко: Да-да, я же сказал, что может. Технолог всегда будет защищать своего производителя, так как он его нашел, поверил в него. А продакт-менеджер независим, он и с производителем-то не знаком. Он ориентируется на покупателя.

Простой пример есть. Видели нашу колбасу? Серая, страшненькая. Думаете, технологам было просто? Нет. Это же надо приехать к производителю, убедить его производить такую колбасу. Сменить рецептуру, перенастроить линию. На производстве же привыкли колбасу с нитритом штамповать, а тут поработать нужно и головой, и руками.

И технолог бы, может, тоже не против розовую колбасу с нитритом в продажу запустить. А Управление Единой Концепции говорит ему: «Иди-ка ты, Федя, ищи серую колбасу, не ленись. Покупатель нас с нитритом не поймет». Технолог грустит, но идет искать. И находит ведь, что самое интересное. Мотивация!

А вы говорите KPI, бюджеты, планы…

Вопрос из зала: Бывает так, что на продукт жалуешься, а толку никакого. Он не улучшается и продолжает продаваться в ваших магазинах. Почему так?

Андрей Кривенко: У нас есть классификация жалоб и не все жалобы приводят к выводу продукта. Например, если мы будем расставаться с поставщиками молока после второй жалобы, то мы останемся без молока вообще. Потому что молоко имеет свойство киснуть, портиться раньше срока. Это не очень приятно, но это естественно для натурального молока из-под коровы.

Но, например, знаем, что молоко от АПК «Шатурский» временами начинает пахнуть… Как бы корректнее сказать… В общем, колхозом начинает пахнуть. Вот тут уже продакт-менеджер садится на голову технологу и говорит: «Разбирайся, а то остановлю производителя». Боремся, помогаем искать слабые места на производстве. Отправляем независимых аудиторов за свой счет.

По проверкам продукции в лабораториях тоже Управление Единой Концепции ввело стандарт. В этом году мы в разы увеличили количество проверок. По 500−550 анализов ежемесячно. И это только плановые проверки. А сколько еще внеплановых…

И в вопросе лабораторных проверок мы вышли далеко за рамки ГОСТа. Многих методик определения в составе скрытых компонентов просто не существует. И мы помогаем разрабатывать эти методики специалистам. Они не имеют юридической силы, то есть в суд с такой методикой не пойдешь. Но для нас это неважно. Нам главное, чтобы мы для себя знали, что продукт честный, и мы никого не обманываем.

Например, не существовало методики выявления коровьего молока в козьем. Просто не было заказчика на такую проверку. Для нас ее разработали, и мы теперь легко можем отследить эту фальсификацию. Смалодушничал производитель козьего молока и разбавил его коровьим. Мы выявим это и скажем: «До свидания, товарищ. Не звони нам больше».

Наш договор позволяет прекратить поставку продукции в любой день. Просто не заказываем — и все, так как у нас нет контрактных условий поставки. А все сети работают по листингу. Условно говоря, сеть обязуется держать продукт на полке то количество времени, которое прописано в контракте.

Поэтому сеть морального права не имеет проверять, что внутри этого продукта. Таковы условия. И производитель это прекрасно знает! О каком качестве продуктов в таких условиях может идти речь?

У нас, кстати, на следующий год много задач по развитию искусственного интеллекта.

Вопрос из зала: А как это связано?

Андрей Кривенко: Сейчас расскажу.

Под нас уже начали разрабатывать экспресс-методы проверки продукции с помощью искусственного интеллекта. Нужно обучить нейронную сетку отличать, к примеру, натуральный творог от творога с растительным жиром в составе. Один творог отличается от другого цветовым спектром. Следовательно, нужно дать 100 пачек хорошего творога и 100 пачек плохого творога. Искусственный интеллект в состоянии обучиться. И в дальнейшем будет легко и быстро определять, где какой творог. Над этим уже ведется большая работа.

Отдельная ветка развития — распознавание видео. Человек пришел в магазин, и камера поняла, какой продукт он взял. Амазон недавно показал это видео. Вот мы на базе «ВкусВилл» будем внедрять этот проект, но значительно расширим его функционал.

Вплоть до того, что камеры сами поймут, где и что в магазине сломалось, автоматически сформируют заявку и отправят ее на YouDo, а из соседнего дома придет человек все починит и получит деньги за работу.

В общем, все будет настолько автоматизировано и упрощено, что жить станет гораздо легче. Будет ощутимо меньше физического труда, который убивает. У нас продавец за день пропускает через кассу полторы тонны продукции. Едва ли они получают от этого много удовольствия…

Вопрос из зала: Как производителю попасть в ваш магазин?

Андрей Кривенко: Очень просто. Если нет какого-то уникального продукта, но очень хотите с нами работать, просто возьмите любой продукт из 1300 наименований, сделайте так же или лучше и предложите нам. Звучит просто? А вы попробуйте.

У нас сочники из натурального творога готовятся. Производители другие приходят, говорят, мол, это дорого. Мы сделаем дешевле. И пропадают.

Вопрос из зала: Андрей, как мне кажется, вы очень много теряете из-за вашей бонусной программы. Она сложная и неэффективная. Мы ваши постоянные покупатели и один чек может достигать 2500 рублей, но я не вижу никакой отдачи. Тогда как у ваших конкурентов эта сумма может скинуться до 1900. И это создает вау-эффект.

Андрей Кривенко: Это что же за конкуренты? Я что-то таких не знаю.

Продолжение вопроса: Да есть одни. Желтенькие такие, из Питера. В общем, «Лента» это.

Смех в зале.

Андрей Кривенко: Какие же это конкуренты? Они обычными продуктами торгуют, в каком месте мы конкурируем?

Продолжение вопроса: Но у них скидка чувствуется, вот в чем дело. А у вас нет.

Андрей Кривенко: Все правильно, потому что к нам идут за продуктами, а не за скидками. Это концептуальный момент и едва ли мы что-то будем серьезно менять в этом направлении. Хотя, что может быть привлекательнее «Любимого продукта», который дает 20% скидку на любой товар? У этого проекта, кстати, даже автора нет. Как мы говорим, автор — народ.

К нам за покупками в среднем ходят три раза в неделю и за раз совершают покупки на 500 рублей в среднем. И идея в том, что человек пришел в среду, купил свежих продуктов, установил скидку на свой любимый продукт и в следующий раз пришел в пятницу и купил его по сниженной цене.

Вопрос из зала: У меня вот как раз вопрос по «Любимому продукту» был. Почему 500 рублей именно за два дня? Почему я должна убиться, но потратить эти 500 рублей за два дня, чтобы назначить «Любимый продукт»? Это неудобно.

Андрей Кривенко: Не знаю, почему два дня. Даже не думали об этом. Как-то так решили и сделали.

Вопрос из зала: Я тоже про «Любимый продукт» хочу спросить. Нельзя ли его «заморозить» на какое-то время, чтобы не пропал, пока ты уехал в отпуск, например?

Андрей Кривенко: Не знаю, честно не знаю. У нас есть Олеся, которая очень хорошо в этом «Любимом продукте» разбирается, надо у нее спросить. Оценить определенные риски. А так теоретически можно, почему нет. Спасибо за идею.

Вопрос из зала: У вас очень много пластиковой упаковки. Собираетесь ли что-то с этим делать?

Андрей Кривенко: Это, конечно, большая проблема, но пластиковый тренд задает государство. Кто помнит первые магазины «ВкусВилл»? Так вот, там стояли открытые холодильники с рыбой. Завернул в бумагу — и пошел. Теперь это незаконно. Где видите, что в магазине лежит открытый продукт, знайте, что это до первой проверки. К сожалению, кроме пластика пока нет упаковки, которая позволяет герметично хранить продукт.

Вопрос из зала: Правду говорят, что вы развиваетесь без кредитов?

Андрей Кривенко: Правду. Ни разу кредиты не брали.

Вопрос из зала: А на что открываетесь?

Андрей Кривенко: У нас нет бесполезного количества менеджеров. Вот на их зарплату и открываем магазины.

Вопрос из зала: А бананы и киви у вас чем отличаются от тех же бананов и киви в «Дикси»?

Андрей Кривенко: Много раз писали, что существенно — ничем. Сильно отличаются овощи, яблоки, арбузы, а экзотические фрукты держим для ассортимента. Эти бананы вообще сколько раз уже обсуждали. Мы бы не продавали их, но нам мамочки пишут, мол, ребенок любит бананы и приходится только из-за них идти в другой магазин. Мы в день продаем 7 тонн бананов. Для «Дикси» это смешная цифра, конечно.

Вопрос из зала: Хочу высказаться, поделиться своим опытом. Я фанат «ВкусВилл». Я внимательно вас слушал, но меня не порадовали ваши эти бирюзовые идеи. Я, как потребитель, вижу, что «ВкусВилл» смещается в сторону минимаркета. Это уже не специализированный продуктовый магазин, там есть и шампуни, и корма для кошек и собак. Я все ждал, когда же услышу, что ваша компания с этого имеет бонус. Но так и не услышал. Может, стоит заниматься тем, что у вас хорошо получается? Зачем размывать фокус?

Андрей Кривенко: Подождите. Но ведь такую косметику, которая продается в наших магазинах, не найдешь в других магазинах. И корма для животных. Там целая история. Женщина поняла, что кормить домашних животных нечем. Они мрут от разрекламированных кормов, поэтому создала свое производство качественных и сбалансированных кормов. И люди очень охотно покупают их своим питомцам.

Продолжение вопроса: Но я бы больше хотел, чтобы вы новые холодильники добавили для мяса и молочных продуктов.

Андрей Кривенко: Так ведь только два дополнительных холодильника добавили. Как раз под молочку и под колбасы.

Продолжение вопроса: Я не заметил.

Андрей Кривенко: У вас маленький магазин?

Продолжение вопроса: Да.

Андрей Кривенко: Тогда понятно. Да, маленькие магазины — это наша боль. Идеальный формат для нас — магазины площадью 120−150 м². Но до сих пор, к сожалению, есть магазины площадью 60−80 м². Мы их планируем все закрыть и открыться в новом удобном месте, потому что там происходит то, о чем вы говорите. Складывается ощущение, что есть все, кроме основного.

Вопрос из зала: Андрей, у меня вопрос философский. Почему в Москве так мало хороших продуктов?

Андрей Кривенко: Ну… Причин много. Во многом из-за отсталости предпринимательства. Когда компании создаются ради прибыли, становится все равно на качество. Как рассуждает обычная сеть? Нам некогда смотреть за качеством, иначе люди умрут от голода. Главное дать что-то пожевать. Так на прилавках появляются котлеты из сои вместо мяса, творог с растительным жиром и так далее.

И как раз тренд, что бизнес должен работать для покупателя, должен победить. В цепочке торговая сеть — производитель нет места покупателю. Вы представляете?! Потому что сеть думает, как нагреть производителя. Дешевле купить и дороже продать. А производитель думает, как ублажить сеть и попасть туда. Покупателю места в этой схеме нет.

Как только рынок остановится и стабилизируется, сразу встанет вопрос качества. А пока, какое качество? У «Пятерочки» главная цель — обогнать «Магнит». Зачем им думать о составе продуктов?

Вопрос из зала: Какая у вас система по анонсированию продуктов? На мой взгляд, это ваша фишка — доносить до людей, чем ваши продукты отличаются от аналогов?

Андрей Кривенко: У нас УЕК как раз этим занимается. И репортажи с производств постоянно выходят, и обзоры новинок, и обратная связь на это заточена, в магазинах газета есть, таблички разные информационные. Мне кажется, мы очень много в этом направлении делаем. Если есть конкретные предложения — говорите.

Вопрос из зала: Я дополню этот вопрос. Вот, например, есть у вас тростниковый сахар. Чем он отличается от тростникового сахара из любого другого магазина?

Андрей Кривенко: В первую очередь тем, что это точно тростниковый сахар, а не подкрашенный дешевый свекольный сахар.

Вопрос из зала: Хотела спросить по поводу названия продуктов. У вас очень много безликих названий, а у сыров, например, много иностранных названий. Или риет из лосося у вас появился. Я не знаю такого слова, поэтому называю его просто — паштет. И я у вас на сайте читала интервью с итальянцем, когда он дегустировал сыры. Так вот, он говорил, что сыр — это региональный продукт и часто итальянцы сами придумывают свою легенду сыру. Может, как пожелание, работая с поставщиками, придумывать свои названия?

Андрей Кривенко: Как интересно. Мы даже не получали раньше таких жалоб.

Продолжение вопроса: Да это не жалоба! Так, пожелание.

Андрей Кривенко: Ну да, я понимаю. Часто бывает так, что производитель регистрирует продукт под определенным названием. И мы, как торговая сеть, уже не имеем права продавать его под другим названием. Но вопрос в любом случае любопытный, передам коллегам.

Вопрос из зала: Раньше ваши продавцы улыбались гораздо охотнее. Теперь встретить улыбающегося продавца — большая редкость. Почему?

Андрей Кривенко: Мы в этом году начали проект, который так и называется — «Счастливый продавец». В этом нам как раз очень помог «Сбербанк». Суть проекта в том, чтобы разделить административные функции и по максимуму разгрузить продавцов от будничной рутины. Сейчас просто очень много работы. Очень. Поэтому иногда улыбаться у них уже не остается сил.

И большая проблема в том, что продавцы не хотят решать возникающие проблемы на месте. Говорят — позвоните на горячую линию и считают, что сняли с себя ответственность. Мы во многом сами виноваты, что создали такую систему, теперь вот ее исправляем.

В общем, будут улыбаться продавцы, не волнуйтесь.

Вопрос из зала: К сожалению, не все продукты у вас имеют идеальный состав. Тот же белый хлеб. Или кабачковая икра с рафинированным маслом. Что-то будете предпринимать в этом направлении?

Андрей Кривенко: Да, тоже есть большой проект по вычищению составов в уже имеющихся продуктах. Часто бывает так, что мы начали работать с поставщиком с маленьких объемов, он под нас не мог изменить рецептуру, а мы не могли ему пообещать долгосрочного сотрудничества. При наших объемах сейчас уже можем рассчитывать на еще более гибкие изменения под нас.

Вопрос из зала: Я бы очень хотела спросить у вас про десерты. Почему они такие сладкие? Я их не покупаю именно из-за этого. Такое ощущение, что ешь один сахар.

Андрей Кривенко: Вопрос упирается в рецептуры. Но да, получаем жалобы по сахару часто. Хотя, как ни странно, к нам часто обращаются те, кому несладко. Но если говорить о тенденции, то мы уменьшаем количество сахара в продукции, да.

Реплика из зала: И зря! Вот эклеры ваши, например, они не похожи на настоящие. Очень мало сахара!

Хохот в зале.

Андрей Кривенко (смеется): Как говорится, наконец-то вы встретились вместе! Кому постоянно сладко и постоянно несладко!

У нас есть сырники без сахара, которые мы запустили в продажу по просьбам покупателей. И сначала очень мелко на них написали, что они без сахара. Я сам пару раз попался, купил их домой и получил от жены нагоняй за то, что такую дрянь домой принес. Потом мы крупно написали, что сырники без сахара. По секрету — продаются слабенько. Примерно 1 к 3.

А если в целом по десертам, то это вторая по популярности и продажам группа после молочных продуктов. Потому что аналогов с таким составом не найти.

Вопрос из зала: Вы часто выводите товар потому, что производитель повысил цену. А покупатели уже привыкли к продукту и страдают без него. При этом готовы покупать его по большей цене. Но вы этой возможности не даете. Почему?

Андрей Кривенко: Мы ориентируемся на рынок. Если в целом по рынку цена на тот или иной продукт поднялась, конечно, мы примем повышение и сохраним товар в ассортименте. Если повышают только нам — сопротивляемся.

Простой пример. Есть продукт, который мы покупаем за 50 рублей и рассчитываем продать тысячу штук в день. А внезапно продаем 3 тысячи штук. Производитель видит, что продукт пользуется популярностью и поднимает нам цену до 60 рублей. Мы ему говорим: «Ты считать умеешь? Мы стали у тебя больше продукта покупать, поэтому давай вообще по 40 рублей». Он упирается и настаивает на 60 рублях.

Расстаемся. Потому что это барыжничество, а не предпринимательство. Нам проще найти нового производителя, чем идти на поводу у этого.

Вопрос из зала: Андрей, а что у вас на «Любимом продукте» стоит?

Андрей Кривенко: Либо пятилитровая вода, либо трехлитровый яблочный сок. Это товары, которые я постоянно забываю покупать. Сок любят дети, а много воды я пью сам.